La partecipazione organizzativa dei lavoratori: dalle buone prassi al processo di miglioramento continuo ed evolutivo

a cura di

Samuele Bozzoni – Area Lavoro e Risorse umane in Confcooperative Lombardia

Sergio Moia – Mercato del Lavoro e Formazione in CISL Lombardia

 

Il rapporto dell’Istat sulla competitività dei settori produttivi 2018 riconferma una situazione polarizzata nel nostro paese tra un terzo delle aziende che si sono adeguate al mercato globale e due terzi che continuano a restarne escluse.

Un problema persistente è in particolare quello della produttività che ci trasciniamo ormai da più di 20 anni.

Tra i paesi OCSE l’Italia continua ad avere un tasso di produttività troppo basso, al di la delle oscillazioni congiunturali, che non consente correzioni significative dei salari e quindi aumenti adeguati dei consumi, con i benefici relativi in termini di crescita e di occupazione.

Tra le cause, una delle più importanti è legata alla combinazione dei fattori produttivi all’interno delle aziende, in altri termini all’organizzazione del lavoro. In sostanza manca innovazione organizzativa nelle aziende, in particolare nelle PMI, che costituiscono l’ossatura del nostro sistema produttivo.

Che fare?

Il governo a partire dal 2015 ha voluto esprimere un chiaro indirizzo di politica industriale in questa direzione, rivedendo la politica degli incentivi alla contrattazione aziendale del salario nelle leggi finanziarie 28 dicembre 2015, n. 208 (legge di Stabilità 2016) e Legge 11 dicembre 2016, n. 232 (legge di Stabilità 2017).

Ne è uscita una politica di incentivazione ispirata alla logica del miglioramento continuo e alla scelta del modello partecipativo.

Sono due principi originati dal toyotismo e poi diffusi con diverse declinazioni e interpretazioni in tutto il mondo.

Il modello di azienda che propongono è conosciuto come “Lean”, ossia snello, piatto. Un modello che prevede la riduzione delle gerarchie, il conseguente coinvolgimento dei lavoratori in compiti di gestione e progettazione, il lavoro in team, il passaggio da un’organizzazione per funzioni ad una per processi.

In questo contesto la produttività è intesa più come riduzione degli sprechi, di qualsiasi natura, che non come incremento dello sforzo. Ossia al lavoratore non si chiede di lavorare di più, ma di lavorare in modo diverso, di partecipare all’organizzazione del processo con suggerimenti orientati al miglioramento continuo.

È appunto il modello partecipativo, nel quale la partecipazione ha un ruolo operativo, cioè coinvolge direttamente i lavoratori.

È un modello di organizzazione win-win in cui a vincere è insieme la produttività e la qualità del lavoro, ossia l’azienda e insieme i lavoratori.  Datori di lavoro e lavoratori possono infatti avere interessi comuni legati al benessere, alla responsabilità, alla motivazione, ai vantaggi economici ed allo sviluppo della produttività aziendale.

Questo modello non è legato alla manifattura, ma può essere esteso in qualsiasi ambito di lavoro.

In particolare nella cooperazione il modello partecipativo è il modello organizzativo più consono alla cultura del settore, ed è in grado di ben coniugare la cultura della governance con quella dell’operatività. Anche le organizzazioni con un forte rapporto con la comunità e le imprese sociali si collocano bene in questa dimensione organizzativa.

Tuttavia la partecipazione organizzativa richiede una progettualità che sia un esercizio di intelligenza collettiva, uno sforzo ed una valutazione in termini di contributo diretto dei lavoratori al design organizzativo ed ai relativi servizi e prodotti che costituiscono il core business dell’azienda, anche e soprattutto in termini evolutivi e di sviluppo innovativo di nuove soluzioni da realizzare per mercati consolidati e nuovi.

Come abbiamo visto, le ragioni per progettare e co-progettare a livello di impresa la partecipazione organizzativa dei lavoratori sono molteplici e trovano conferma non solo nell’ impianto legislativo nazionale di incentivo e sostegno (dalla citata Legge di Stabilità 2016 alla recente normativa in tema di Impresa Sociale), ma in termini più generali e valoriali dall’articolo 46 della Costituzione, laddove i principi della partecipazione dei lavoratori in chiave collaborativa sono tutelati come diritti da concretizzarsi “in armonia” con le esigenze imprenditoriali.

Nello specifico la circolare dell’Agenzia delle Entrate del 29 marzo 2018 in tema di premi risultato e welfare aziendale si è recentemente espressa sul punto, tanto da richiamare le analisi Eurofund sulle imprese europee utili a rilevare tra le buone prassi, evidenziate dall’Agenzia a titolo meramente esplicativo, i SOP (Schemi Organizzativi di innovazione Partecipata) e i PGP (Programmi di Gestione Partecipata).

Il punto su cui la circolare risulta chiara è che deve esserci necessariamente un’attività progettuale esplicitamente sviluppata a livello aziendale per la definizione organica di un Piano di Innovazione (Piano): tale piano può essere elaborato dal datore di lavoro cosi come dai comitati paritetici aziendali.

Il Piano deve necessariamente riportare: il contesto di partenza, le azioni partecipative e gli schemi organizzativi da attuare, i risultati attesi in termini di miglioramento ed innovazione, il ruolo delle rappresentanze dei lavoratori – se presenti. In particolare il piano comprenderà l’attuazione di una o più tra le azioni di SOP e PGP ben esemplificate nella circolare. La presenza di un piano e quindi di un’attività progettuale e la sua formalizzazione, pur lasciata alla libertà dei soggetti sopra richiamati per contenuti e modalità di azione e miglioramento atteso, fornisce un’indicazione chiara e precisa degli elementi necessari per poter usufruire della detassazione fino a 3000 euro all’anno a lavoratore, oltre che di una specifica misura di decontribuzione fino a 800 euro all’anno a lavoratore.

Qualche buona pratica

Frederic Laloux, nel recente libro “Reinventare le organizzazioni[1]” presenta in maniera dettagliata da un punto di vista delle pratiche, della struttura organizzativa e della cultura aziendale alcuni casi studio sia profit che non profit che sono evoluti verso modelli di impresa maggiormente organici e partecipativi: da Favi, impresa francese che elabora e fornisce completi sottoinsiemi e parti tecniche per l'industria nella pressofusione di ottone, rame e alluminio (in particolare destinati al mercato automobilistico), a Buurtzorg, impresa olandese che ha innovato i servizi infermieristici di comunità in Olanda secondo i principi del self management e del team working.

Cosa succede in queste organizzazioni di cosi speciale?

Niente di speciale o forse tutto: semplicemente la partecipazione e la motivazione delle persone sono incorporate nel modello di impresa, rendendo queste organizzazioni molto simili a sistemi viventi: ad esempio in Favi i lavoratori si propongono in base alla loro motivazione anche per ruoli o mansioni che non esistono, ma emergono dai bisogni e dal mercato, in Buurtzorg le decisioni a livello di budget, nuove assunzioni e retribuzione sono assunte in maniera collettiva ed a livello di team locale.

Doveroso citare infine Sounds True impresa americana che si occupa di contenuti multimediali e che mette in pratica pratiche di co-progettazione, feedback, mutuo aiuto e riflessione collettiva sugli obiettivi e come vengono definiti e ri-definitii, per continuare nella sua missione (purpose) con lo spirito che la contraddistingue “many voices one yourney”.

Tra le altre cose in Sounds True c’è una curiosità simpatica: i dipendenti possono portare anche i loro cani sul luogo di lavoro e questo non sembra influire in negativo sulla produttività, anzi contribuisce al benessere ed alla vitalità delle persone che lavorano, stimolandone le capacità relazionali. Per dare un’occhiata a questi amici a quattro zampe basta aprire il sito ufficiale dell'impresa in in questa sezione dedicata.

Si tratta di imprese che hanno adottato modelli partecipativi “a processo” rendendo da un lato le strutture e le relazioni di lavoro maggiormente flessibili e guidate dalla motivazione personale e collettiva, da un altro lato investendo sul coinvolgimento diretto e co-organizzato dei lavoratori per quanto riguarda lo sviluppo, l’innovazione e l’organizzazione stessa del lavoro e dei ruoli.

Perchè non provare allora a diffondere e progettare processi partecipativi, adeguandovi progressivamente il DNA e la mission delle imprese?

 

[1] F. Laloux, Reinventare le organizzazioni. Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della consapevolezza umana, Guerini e associati, 2016

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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